北京巴威锅炉公司的加减法 |
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| 2004-8-2 8:52:00 |
| 今年7月，北京的天气变化无常。不是狂风大作、暴雨倾盆，就是骄阳似火、闷热难耐。虽然老天的脸色阴阳交错，可是北京巴威公司上上下下每个人都心情不错。这天，公司领导高兴地向全体职工宣布，北京巴威公司工艺流程再造与扩建项目胜利完成。这个项目的完成将使公司的生产能力由原来的360万千瓦提高到450万千瓦，年销售额从5亿多元提高到10亿多元，翻了一番。党委书记兼副总经理阮忠奎说：“这个项目的完成，对巴威今后在电力市场中的生存与发展有着重要的意义。”公司董事长侯子波称之为巴威公司成长史上的重要里程碑。
工艺流程再造，用巴威职工的解释是，在不影响政党生产原则下，进行产品结构调整，将可分包出去的产品分包出去。用领导的话讲就是主辅分离。
减法：甩包袱轻装上阵
其实巴威职工的好心情带有普遍性。近年的“电荒”着实让发电设备制造企业扬眉吐气了一把。许多多年吃不上饭的企业，突然变得饭多得不知该怎么吃，由“穷人”一下子变了“大款”。他们开足马力，满负荷运转，但是仍然不能满足需求。北京巴威公司也是如此。去年6月，一次就承接了40多亿元的订单，生产计划排到了2006年底。
面对眼前突如其来的丰厚利润，巴威公司的高层管理者头脑异常清醒。他们认识到在新的市场机遇面前能否主动采取措施，是加快企业发展的重大战略问题，同时也是为了保证合同按期完成的大问题。他们根据公司特点，在短时间内制定出公司的发展战略和主攻方向。将可分包出去的非受压件产品全部分包出去，从而使附加值较高的大功率锅炉生产比重大幅提高。也就是说充分利用社会资源，集中精力保障主业的正常进行。
加法：扩产能获得加速度
甩掉了包袱，北京巴威大步流星轻装迈进。这时，与其他发电设备企业一样，巴威的员工们也在忙着赶订单、加任务。但是，与其他企业不同的是，巴威的工艺流程再造项目在不影响生产的情况下有条不紊地进行着。
上世纪90年代，美国管理大师迈克·哈默教授和詹姆斯·钱皮提出了“第三次企业管理革命”--流程再造理论。其核心是对传统企业的业务流程进行再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步改善，以使企业在市场的飞速变化中反应得更快。
哈默等人的流程再造理论，经过西方企业的运用，证明是对传统企业功能改造，使其充满活力的重要管理方法，是提高企业核心竞争力非常有效的武器，这对北京巴威启示很大。2003年6月末，巴威经过充分准备，开始实施流程再造。公司投资3000万元扩建膜式壁车间、新建燃烧器车间、新管子车间和设备维修室，扩建厂房1.2万平方米。巴威公司领导科学地使用土地资源和优化工艺流程，来提高公司核心产品的生产能力，为完成已承接合同及公司下一个新产品超超临界锅炉做好准备。仅仅用了一年的时间，流程再造项目完工了，其生产线以产品为中心的专业化分工特点突出出来，产品生产路径明显缩短。流程再造，让巴威的工作潜能得到最大限度地发掘，巴威获得了“加速度”。更令巴威底气十足的是，新的工艺装备均具有世界一流水平。这也将是今后他与中外同行较劲的“撒手锏”。
答案：御风险有备无患
今天的巴威“冲劲“十足，然而，福祸相依。机遇往往与风险同在。
目前宏观调控政策的实施对于企业来说是利好消息。2006或2007年以后，市场将趋于平稳。此后每年的发电装机容量约保持在3000万千瓦左右，电力建设不会再保持这几年的超高束增长态势。针对于此，企业在扩建改造的同时，应增强风险意识。
面对两三年后的风险，巴威公司又当如何有效地规避？此次工艺流程再造与扩建项目是否经过了严格的风险评估？“通过工艺流程再造，我们不仅产量提高了，而且生产能力和技术水平都得到显著提升。”巴威办公室的一位负责人爽快地回答。“那时，我们可以通过扩大出口来扩大市场。如果实在市场需求太少，我们还可以把外包外协再收回来。”应该说，如何规避产能扩大后的诸多风险，巴威的高级管理层已是成竹在胸。
原北京市机械局局长汪统说，工艺流程再造项目是巴威有史以来的第三次重大飞跃。“这第三次与前两次的合资及扩建不同，是在产品高技术、工艺高水平，我国电力高速发展，市场需求旺盛的大背景下，完成的第三次飞跃，必然会对公司的发展起到良好的推动作用。”“当年北京机械局希望巴威的前身--北京锅炉厂建合资企业，是因为当年的北京发电设备制造成套能力不够。北锅只有10万千瓦等级锅炉的生产能力，难以与北京重型电机厂二三十万千瓦等级的汽轮机产品配套，而现在北京巴威已经远远走在了前面。”汪统把巴威的飞速发展归因于企业大胆的创新思路。
按照汪统的观点，这一次，北京巴威公司又走在了同行的前面。
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